Questions fréquentes

Nos clients sont des PME de 25 à 200 employés, dans la grande région de Québec, à Lévis, à Montréal et partout en province. Au-delà, l'entreprise a en général les moyens d'une équipe de direction interne à temps plein. Le déclencheur est presque toujours le même : l'entreprise a grandi vite, le président fait encore tout lui-même, et un événement force la décision : premier VP à embaucher, financement, acquisition, reprise, crise, départ d'un cadre clé.

Quand vos décisions arrivent avant vos chiffres. Le seuil est rarement une question de taille, il se reconnaît à des symptômes : états financiers reçus six semaines après la fin du mois, banque qui demande des projections que personne ne peut monter, marges connues à l'année plutôt qu'au mandat. Chez nos clients, ça survient souvent dès 25 employés. À ce stade, un VP finance à l'embauche coûte 150 000 $ et plus, et un CFO d'expérience au Québec se situe autour de 250 000 $ par année une fois les avantages, le boni et les charges sociales comptés (salaire de base de 150 000 $ à 200 000 $ et plus selon la grille salariale 2026 de Fed Finance). C'est le moment où le modèle fractionné devient la façon la plus réaliste d'avoir le bon calibre.

Quand vos contrats vous arrivent déjà signés. Un cabinet externe travaille en réaction : il rédige, il défend, il plaide, à l'heure. Une direction juridique travaille en amont : elle lit les ententes avant la signature, structure la gouvernance, fixe qui a le droit d'engager l'entreprise et jusqu'à quel montant. Les déclencheurs habituels sont une acquisition, un financement, un premier contrat d'envergure, une mise en demeure ou l'arrivée d'un actionnaire. Un chef juridique fractionné coordonne vos avocats externes et réduit le nombre d'heures que vous leur achetez. Pour le même budget, vous avez le choix entre payer la lecture d'un contrat à l'heure par un cabinet externe ou payer une journée de présence de votre chef juridique dans votre entreprise. Il pourra réviser le contrat et bien plus encore.

Les deux répondent à des questions différentes. L'agence exécute : campagnes, contenu, site web, production. Le CMO décide quoi produire, pour qui, à quel prix vous vendez et comment vous vous distinguez. Une PME qui change d'agence tous les 18 mois manque le plus souvent de direction marketing en amont. Un CMO fractionné tient le positionnement, la mise en marché et l'acquisition, puis donne à votre agence un mandat clair. Les deux travaillent ensemble.

Vous êtes 39 % à le dire. La Fédération canadienne de l'entreprise indépendante a mesuré que 39 % des propriétaires de PME canadiennes estiment que leur entreprise dépend trop d'eux pour ses opérations quotidiennes (2023). Le point de départ est de séparer ce que vous décidez de ce que vous exécutez. En pratique : nommer qui tranche quoi et jusqu'à quel montant, documenter les trois ou quatre processus qui passent tous par vous, puis bâtir un deuxième niveau de direction qui porte le quotidien. Un chef des opérations fractionné fait ce travail, et il se mesure au nombre de décisions qui cessent de remonter jusqu'à vous.

La vente du fondateur se décompose avant de se déléguer. Quatre signes qu'il est temps : vous concluez chaque dossier vous-même, vos prévisions tiennent dans votre tête, deux vendeurs racontent deux histoires différentes, et votre prix change selon le client. Un chef des revenus fractionné structure l'offre, le discours, le processus et les prévisions, puis forme les gens qui vendront sans vous. Le résultat se mesure au moment où une vente se conclut alors que vous étiez ailleurs.

Le roulement se règle rarement en publiant plus d'offres. Quatre causes reviennent : rôles mal définis, rémunération décrochée du marché, gestionnaires promus sans jamais avoir été formés à gérer, et absence de perspective pour les bons éléments. Une direction des ressources humaines fractionnée identifie laquelle s'applique chez vous avant de relancer l'affichage, puis corrige à la source : grille salariale, définition des postes, encadrement des gestionnaires, cycle de rétroaction. Embaucher plus vite pendant que la cause reste en place coûte deux fois.

Souvent, oui. Une PME de 25 à 200 employés fait rouler son entreprise sur cinq à dix logiciels choisis un à la fois, par des personnes différentes, sans plan d'ensemble. Les données se dédoublent, les équipes ressaisissent, et personne ne sait quoi remplacer en premier. Un chef de la technologie fractionné arbitre ces choix : ce qu'on garde, ce qu'on intègre, ce qu'on remplace, et surtout ce qu'on ne construit pas. Quand vous vendez un produit plutôt qu'un service, le chef de produit s'ajoute au siège et tient la feuille de route.

Dès la lettre d'intention, idéalement. Pendant la vérification diligente, un CFO et un chef juridique d'expérience lisent l'entreprise de votre point de vue et préparent le plan des cent premiers jours. Après la clôture, ils tiennent les chiffres, les contrats et la gouvernance pendant que vous prenez le contrôle des opérations et de l'équipe. Votre courtier, votre banquier et votre fiscaliste restent dans le dossier; nous travaillons avec eux.

Un dirigeant à temps partagé, aussi appelé dirigeant fractionné, occupe un poste de direction dans votre entreprise quelques journées par semaine, avec les responsabilités d'un poste à temps plein sur la portée convenue. Chez Collectif Nord, sept sièges sont disponibles : CFO, chef juridique, CMO, COO, CRO, RH et CTO avec chef de produit. Vous prenez ceux dont vous avez besoin, une à deux journées par semaine, réunis en comité de direction et intégrés à votre équipe.

Un dirigeant à temps partagé occupe un siège dans votre entreprise. Il porte votre casquette, siège à votre table de décision, tranche avec vous et vit avec les conséquences. Un mandat de consultation produit un diagnostic et des recommandations, puis se termine. Trois questions tranchent. Est-ce que mon CFO fait mes budgets? Oui. Est-ce qu'il participe à mes comités? Oui. Est-ce qu'il parle à mon banquier? Oui. Un consultant remet un rapport. Un dirigeant exécute. Les deux ont leur utilité : pour une question précise à un moment précis, la consultation répond; pour un siège à combler en continu au comité de direction, le modèle fractionné répond. Collectif Nord livre des décisions et de l'exécution, jamais un rapport.

Oui, quand il est intégré à l'équipe. Un CFO à temps plein ne rend pas une entreprise cinq fois plus performante qu'un CFO présent une journée par semaine. Nos partenaires sont dans vos bureaux, dans vos réunions et dans vos systèmes. Ils arrivent préparés, ne portent aucune politique interne et n'ont rien à protéger. L'adhésion se joue dans les premières semaines : le partenaire est présenté à l'équipe comme membre de la direction, son mandat est clair, et il livre un résultat visible sur un dossier concret.

Un seul siège suffit pour commencer, et la majorité de nos mandats débutent ainsi. Sept sièges existent : finances, juridique, marketing, opérations, revenus, ressources humaines, et technologie avec produit. Vous en activez un, puis vous ajoutez quand une priorité l'exige. Infirmia est passée d'un siège à trois. Les sièges se coordonnent entre eux et ce temps ne vous est pas facturé. Un bilan trimestriel sert à ajouter un pôle, en retirer un ou changer la cadence.

Oui, en mode SWAT team. Une acquisition, un financement, une vérification diligente, une crise ou le départ d'un cadre clé mobilisent la finance, le juridique et les opérations en même temps, sur quelques semaines. Les sièges concernés entrent ensemble plutôt qu'un à la fois. Ils se coordonnent entre eux et ce temps de coordination ne vous est pas facturé. Vous parlez à un comité qui s'est déjà parlé. Une fois la situation passée, vous gardez les sièges qui ont encore une raison d'être et vous relâchez les autres.

Par un diagnostic de direction : quelques rencontres pour identifier les zones à risque, les leviers de croissance et les priorités à structurer, puis un rapport. Le diagnostic est facturé, et son coût est crédité si vous poursuivez avec un mandat. Ensuite on définit la portée, avant tout chiffrage, puis on mobilise les sièges qui répondent à vos priorités.

Non. Les pôles se coordonnent entre eux et ce temps ne vous est pas facturé. Vous avez un comité qui se parle, pas trois fournisseurs à faire travailler ensemble.

Un CFO embauché à temps plein finit par absorber une bonne partie du travail du contrôleur. La preuve : quand il quitte, c'est le contrôleur qui reprend ses dossiers, et l'entreprise continue de tourner. Vous payez un salaire de direction pour des heures qui n'en demandent pas. Chez Collectif Nord, vous achetez les heures de direction, et seulement celles-là.

Le point de comparaison est le poste à temps plein. Au Québec, le salaire de base d'un directeur financier ou CFO d'expérience se situe entre 150 000 $ et 200 000 $ et plus (grille salariale 2026 de Fed Finance); avec les avantages, le boni et les charges sociales, le coût réel atteint souvent 250 000 $ par année. La masse salariale d'un comité de direction complet est hors de portée pour la plupart des PME. Un CFO à temps partagé est présent une à deux journées par semaine et facturé en forfait mensuel, ce qui place le coût à une fraction de l'embauche. Chez Collectif Nord, la portée se définit avant tout chiffrage : diagnostic d'affaires, priorités, puis nombre de sièges et cadence. Un montant annoncé avant ce travail ne voudrait rien dire.

Aucune durée minimale de contrat. La cadence va de quelques jours par mois à quelques jours par semaine, et un forfait mensuel couvre la portée convenue. On fait un bilan avec vous chaque trimestre pour ajouter un pôle, en retirer un ou changer le rythme.

Le comptable externe produit et certifie vos chiffres. Le directeur financier décide avec vous de ce que vous en faites. Les règles d'indépendance de la profession comptable au Québec empêchent d'ailleurs le cabinet qui signe votre certification de prendre des décisions de gestion à votre place ou d'en assumer la responsabilité. Votre comptable peut vous dire ce que les chiffres racontent. S'il signe votre certification, il ne peut pas trancher avec vous ce que vous en faites. Un CPA peut siéger à votre comité de direction, simplement pas celui-là. Au Canada, 43 % des propriétaires de PME consultent leur comptable, 24 % leur avocat, et 39 % planifient sans personne pour challenger leurs décisions (FCEI, 2023).

Non. La fiscalité et l'évaluation d'entreprise passent par notre allié Barricad, la propriété intellectuelle par ROBIC et les relations publiques par Kaléo RP. On nomme ce qu'on ne fait pas, et on vous branche sur le bon monde.